مکتب روابط انسانی
یکی از اصول بنیادی مدیریت علمی (تیلوریسم) استکه عبارت است از انتخاب علمی کار کنان به گونه ای که استعداد ها و توانای ها آنهاباشرایط احراز شغل منطبق باشد مطرح شدن این نکات نشان می دهد که منطقی کردن کار در چه جهتی پیش میرود.
ابتدا حرکتی در جهت علمی کردن مدیریت و نحوه کار صورت می گیرد سپس واکنش کارکنان نسبت به طرز برخورد ماشین با کار مطرح می گردد و آنگاه در فاصله ی زمانی کوتاهی روانشناسان صنعتی در صحنه حاضر شده و به مهندسین کارای در کارگاه ها می پیوندند.
به تعبیر (موزلیس)عوامل متعددی در پیشرفت این حرکت اثر داشته است کهئمهمترین انخها توسعه روانشناسی تجربی در آغاز قرن بیستم و واکنش خشونت آمیز کارگران نسبت به اجرای اصول مکانیکی مدیریت علمی است.
روانشناسان صنعتی در زمینه مسائلی از قبیل (طرح آزمون های انتخاب بهترین افراد برای یک شغل معین)-(اتخاذ تدابیری برای پی بردن به این که آیا کارکنان از حداکثر تواناییهای خود در کار استفاده می کنند یا نه)-(عملکرد و بازدهی کارکنان تحت تاثیر درجه حرارت,رطوبت,نور,سر وصدای موجود در کارگاه قرار می گیرد)ونیز آثار خستگی ناشیاز انجام وظایف تکراری و یکنواخت و نظیر این سوالات به تحقیق و مطالعه پرداختند ,با طرح چنین مسائلی تاکید مکانیکی مکتب کلاسیک درباره ی رفتار سازمانی تعدیل شد.
این تحولات با قدرت فزاینده ی اتحادیه های کارگری ,به مقدار قابل توجهی در نگرش کارفرمایان نسبت به کارکنانشان تاکید گذاشت و این آغازی بود برای تاکید مدیران بر اهمیت نیروی انسانی در سازمان.
به منظور پی بردن به حس کارکنان نسبت کارو موسسه پرسشنامه هایی تهییه و توزیع گردند با شعار (نیروی انسانی مهمترین عامل در کسب و کار)به صورت شعار روز در امد در این چنین محیط ایدئولوزیکی بود که مکتب روابط انسای پا گرفت.
مطالعات و بررسی های مشهوری در سالهای 1924 تا 1932 به رهبری(التون میو)در کارخانه های هاثورن متعق به شرکت (وسترن الکتریک)صورت گرفت که این مطالعات یک نقطه شروعویک منبع اصلی برای مطالعات سیستماتیک در زمینه روابط انسانی به شمار می اید.هدف اوله ی مطالعات هاثورن این بود که تاثیر میزان نور که یکی از عوامل شرایط محیط کار است در بازده کارکنان مورد بررسی و ازمایش قرار دهد در این تحقیق پزوهشگران می خواسند بین عوامل متغیری چون نور,خستگیونظایر آن با نحوه عملکرد و بازده کارکنان ارتباطی یابند روش این مرحله ی تحقیق با روش تیلور(Fredrickw.Taylor (چندان تفاوتی نداشت در این روش از یک اتاق آزمایش که در آن متغیرهای مستقل(نور)را کم و زیاد کرد.و اثر آن را بر متغیر های تابع(بازده)مورد بررسی قرار می دادند.دراین روش دیگر عوامل ثابت و بدون تغییر نگه داشته می شوندنتایج در این مرحله از آزمایش گیج کننده بود و پس از دو سال بررسی و مطالعه بالاخره پژوهشگران نگرش خود را تغییر دادند و به عوامل روانی و اجتماعی که در رفتار سازمانی اثر تعین کننده دارند توجه نمودند و این بار از روش مصاحبه استفاده کردند.وبه جای دریافتن رابطه علیت بین عوامل محیط کار و میزان بازده تصمیم گرفته شد به طور گسترده با کارکنان شاغل در کارخانه مصاحبه شود تا از این راه نه تنها نه تنها از طرز تلقیو احساس انها نسبت به عوامل محیطی بلکه نسبت به معنی و مفهومی که کارکنان از این عوامل دارند آگاهی یابند پس از محاصبه های فراوان با کارکنان گروه پژوهشگر ابتدا کوشید اطلاعاتی از روحیات کارکنان و رضایت و عدم رضایت آنان نسبت به کار و سازمانشان بدست آورند سپس با وجود این اطلاعات سعی کرد تا رابطه بین گذشته و سوابق زندگی شخصی افراد و علت به وجود آمدن این نگرشها را پی ببرد.
از نتایج بدست آمده ی پژوهشگران دریافتند که نباید علت و نگرش کارکنان را نسبت به کار را در خصوصیات شخصی آنها که از گذشته در خارج از سازمان شکل گرفته جستجو کرد.بلکه علت واقعی را باید در سازمان اجتماعی و گروهی داخل محیط کار یافت به این ترتیب که توجه به بافت فرهنگی گروه ها در داخل سازمان که خود به خود از طریق رابطه متقابل افراد شکل می گیرد معطوف شد .کارگر دیگر به عنوان فرد منزوی حساب نمی شد بلکه دیگر عضوی از گروه به حساب می آمد که رفتارش از طریق هنجارها و ارزشهای گروهی مهار و کنترل می شد.
به تدریج مطالعات پژوهشگران جنبه جامعه شناختی به خود گرفت و روش تحقیق برای سومین بار تغیر یافت و محققین در یافتند که موقعیت بسیار پیچیده است .
خارج کردن فرد از گروه اجتماعیش به منظور انجام مصاحبه نمیتواند اسباط و درک درستی از رفتار فرد به دست دهد بنابراین روش (مشاهده مستقیم و نحوه کار گروه)تکمیل شد.
بررسی تغیرات در روش تحقیق پژوهشگران روشن می کند که در تحقیقات (هائورن)ابتدا به جنبه های فیزیکی و روانی توجه می شد و سپس متغیر های اجتماعی-روانی مورد تاکید قرار گرفت.
کانون اصلی توجه و تمرکز در بررسی ها متغیر های گروهی و اجتماعی با نگرش جامعه شناختی است به طور خلاصه (التون میو)بر این عقیده بود که در تعین عوامل موثر در بازدهی و تولید عئامل منطقی نسبت به عوامل احساسی و هیجانی از اهمیت بسیار کمتری برخوردارند.
در میان کلیه عوامل موثر در رفتار کارکنان ,مهمترین و قدرتمند ترین آنها عواملی است که از مشارکت ارکنان در گروه های اجتماعی ناشی می شود بنابراین میو نتیجه گرفت که انتظام بخشیدن به کار باید به گونهای صورت گیرد که ضمن تعین هدفها الزامات تولید,نیازمندی های روانی و رضایت اجتماعی کارکنان را در محل کار نیز تامین کند.
در سایه اهمیت و تاکیدی که میو برای روابطانسانی قائل بود درکارخانه ها علاوه بر تاکید جنبه های اقتصادی ,ابعاد اجتماعی نیز مورد توجه قرار گرفت که این مفهوم در کتاب میو که با عنوان (مسائل انسانی در یک تمدن صنعتی)در سال 1933منتشر شد انعکاس یافته است.
هدفهاي كاركنان
فرض برنامه هاي آموزش روابط انساني اين است كه بهترين رهبر كسي است كه ملاحظه كارباشد و نسبت به نيازهاي كاركنان خود حساس باشد. در برنامه هاي متعارف سرپرستي ، رهبركسي است كه به روش روشن برنامه ريزي كند وبا ايجاد ساختار و تفويض وظايف با قاطعيت برنامه اش را اجرا كند. برخي از برنامه هاي آموزشي درباره رفتار مناسب رهبر ايده آل بسيارصريح هستند. از مشهورترين اين برنامه ها"شبكه مديريت " تدوين شده توسط بليك وموتون است . در اين شيوه ، آموزش برپايه اين نظريه استوار است كه رهبر ايده آل بايد به وظيفه و به رابطه ميان فردي توجه بسياري داشته باشد.
فيدلر و شمرز مي نويسند; تجربه رهبري "آموزش هنگام كار" از ديگر روشهاي آموزش مديران است . با فرض اينكه شخص با برعهده داشتن پست مديريت به مدت چند سال مطالبي را مي آموزد و از مديران بالاتر نيز به شكل راهنمايي و توصيه تعداد زيادي آموزش غيررسمي كسب مي كنند. "رهبري اثربخش ص 170" نتيجه مطالعه اي در 13 سازمان "نظامي ،پژوهشي ، پست و..." شامل 385 مدير ازگروههاي مختلف نشان داد كه عملكرد مديران جوانتر از عملكرد افراد سالمند و باتجربه بهتراست . حال بايد گفت كه نتيجه تجربه و آموزش رهبري تاچه اندازه اي مي تواند مفيد باشد، اين امر با تبيين مدل اقتضايي كه روشي اثربخش تربراي استفاده از تجربيات و برنامه هاي آموزش مديريت امكان پذير مي كند، قابل بحث است "سوكا، 1972".
آموزش رهبري بر اين فرض استوار است كه رهبر بايد تاحدامكان نفوذ و كنترل بيشتري داشته باشد و هرچه نفوذ و كنترل بيشتري داشته باشد بهتر مي تواند در اعضا گروه انگيزه ايجادكند و آنان را در انجام كارهاي مشخص خودراهنمايي كند. پس مديران بايد خود را نسبت به نيازهاي ديگران و اثرخودشان بر آنها حساس تركنند تا در ايجاد انگيزه اثربخش تر باشند. آموزش در اين دوره ها براي موارد انضباطي ، برطرف كردن تعارض با كاركنان و حل مسائل بين فردي در محيط كار مدلها و راهنمائيهايي را ارائه مي دهد. رهبر مي آموزد چگونه مشكلات رابرطرف كند و درصورت بروز مشكل به چه كسي رجوع كند. انجام پژوهشهايي در زمينه مشكلات ، ايفاي نقش ، بحث و ارائه سخنراني ازنياز رهبر به جستجوي راه حل است . چنين روشهايي به ساختار شغل مي افزايد و موقعيت رامناسب تر مي كند. "فيدلر، رهبري اثربخش 1972"
اگر فرض بيشتر برنامه هاي آموزشي مديران اين باشد كه مديران مسلط تر و بانفوذتر عملكردبهتري خواهند داشت . براساس موقعيت اقتضايي بايد گفت كه به نوع موقعيتي بستگي دارد كه مدير در آن بايد انجام وظيفه كند. نتايج مطالعه "مك نامارا" نشان داد كه موقعيت ممكن است تحت تاثير تجربه قرار گيرد. "فيدلر، رهبري اثربخش 1972"
به احتمال زياد شخصي كه فاقد آموزش فني است ، يا تجربه ها و آموخته هايش ناكافي است ،وظيفه را بدون ساختار مي بيند. درواقع آموزش وتجربه براي وظيفه ، ساختار را ايجاد مي كند.بدين معني كه بر اثر آن اقدامات مختلف ، تكراري و ساده مي شود و ديگر نيازي نيست كه فردروشهاي ابتكاري براي انجام وظيفه ابداع كند بنابراين آموزش و تجربه مربوط به وظيفه موقعيت را در رابطه با ساختار مناسب تر مي كند.
همچنين نتايج پژوهشها نشان مي دهد كه تنها مديران باهوش از تجربه سود مي برند و براي رهبراني كه روابط آنها با اعضا خوب است ، تنها درصورتي موقعيت بسيار مناسب است كه باهوش و باتجربه باشند."سوكا، 1972"
بنابراين آموزش در رهبران رابطه گرا و وظيفه گرا تاثير متفاوتي دارد و مدل اقتضايي توضيح مدلي براي اين يافته هاي پيچيده ارائه مي دهد.
ويليام اچ دراپر مي گويد: بنيان توسعه درمفهوم عام آن براساس آموزش و پرورش استواراست . آموزش و پرورش زيربناي توسعه منابع انساني و اولين عامل توسعه دهنده كشورهاست .پيشرفت كشورها و سازمانها نياز به انديشيدن ،تفكر انتقادي و خلاقيت و نوآوري منابع انساني دارد. در سازمانهاي بهداشتي - درماني خصوصابيمارستانها وسايل مدرن ، بودجه كلان و معماري زيبا پاسخگوي داوطلبان علم و دانش ومددجويان نيست زيرا ايجاد جامعه سالم به عهده سازمانهاي بهداشتي و درماني است . بنابراين ضروري است كه مديران در اين سازمانها به مهارتهاي نوين و برنامه ريزيهاي كوتاه مدت وبلندمدت مجهز شود. مثلا نيازهاي آموزشي مديران جنبه بين المللي ندارد و در فرهنگهاي مختلف بايستي برنامه اي خاص آن سازگار با آن فرهنگ تدوين كرد كه هدف آن افزايش اثربخشي در سازمان باشد.
هدفهاي سازماني
هدف ديگر آموزش مديريت ، افزايش توانايي دستيابي به اهداف سازماني است . براي دستيابي به معيار كافي عملكرد بايد نشان داد كه يك برنامه آموزشي چگونه از فرد، مدير بهتري مي سازد. مثلا براي نشان دادن اينكه نگرش مثبت به جنبه هاي روابط انساني كار به اثربخشي رهبري كمك مي كند، چنين نگرشي بايد در تغييرعملكرد منعكس شود و اينكه آموزش زياد موجب عملكرد بهتر مي شود، مطالعاتي را درمقايسه عملكرد مديران آموزش ديده وآموزش نديده مي طلبد. درنتايج برخي ازتحقيقات رابطه معني داري بين عملكرد مديران آموزش ديده و آموزش نديده مشاهده نشده است .البته سخن درباره آموزش سرپرستي است و باآموزشهاي فني كه مدير بايد آن را طي كرده باشد،متفاوت است . "فيدلر و شمرز 1372"
مشهورترين مطالعات درباره تاثير آموزش سرپرستي در شركت بين المللي هارستر"HARRESTER" انجام شده است . اين مطالعه توسط فلشمن 1955 و همكارانش انجام شد. دراين پژوهش به مديران آموزش داده شد كه به روش ملاحظه كاراتر و ساخت ده تر رفتار كنند.آموزش برپايه معيارهاي دروني نتيجه اي پايداربه دست نداد. اما درمورد معيارهاي بروني مثل غيبت ، حوادث ، شكايات ، چرخش و ارزيابي توسط فرادستان و آموزش تاثير مثبت داشته است . در قسمت توليد نيز آموزش تاثير منفي داشت .
گروهي از محققان بر اين نظرند كه برنامه آموزش و رهبري اثربخش بايد مدير راانعطاف پذيرتر كند تا بتواند خود را با نيازهاي درحال تغيير موقعيت ، هماهنگ سازد. و با ايجادتوانايي حساسيت بيشتر نسبت به نيازهاي ديگران ، انگيزه رهبر در رابطه با عملكرد بهتر،افزايش يابد. كه اين امر مستلزم درك جديد،نگرش جديد و حتي تحريكات جديد فكري است "مارينر و سوليوان ، 1992"
شمرز و فيدلر "1372" مي نويسند; ازآنجايي كه اين فرض منطقي است كه افرادانعطاف پذير، بدون توجه به وظيفه ، بايد همواره عملكرد بهتري داشته باشند. درحالي كه افرادبدون انعطاف ممكن است در يك كار خوب و دريك كار ديگر ضعيف باشند. بايد اين انتظار راداشت كه در گروههايي كه توسط چنين اشخاصي اداره مي شود، بين وظايف و عملكردخوب همبستگي متوسط وجود داشته باشد. اماهيچ دليلي مبني بر اينكه عملكرد رهبراني كه درمقياس انعطاف پذيري نمره بالايي دارند، بهتر ازعملكرد رهبراني باشد كه در اين مقياس نمره پائيني به دست آورده است ، در دست نيست .همچنانكه با مدل اقتضايي نشان داده مي شود،انواع مختلف رهبران در موقعيتهاي متفاوت ،بهترين عملكرد را دارند. بنابراين نمي توان نتيجه گرفت كه يك نوع رهبري در همه موقعيتها موفق باشد و نتيجه ديگر اينكه با يك نوع آموزش رهبري نمي توان براي تمام شرايط اثربخشي داشت . اما هدف آموزشهاي رهبري ، به طورضمني ساختن يك رهبر ايده آل است .
